位于山西综改示范区唐槐园区总建设用地6.67公顷的中核七院科技创新基地今年将全部完工。该基地汇集中核集团“两个研发中心”，行业大数据中心、智慧仿真平台，山西省重点实验室、产业孵化基地等于一体（图为效果图）。图片由中核七院提供

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今年4月底，国务院国资委公布中央企业所属“双百企业”“科改示范企业”2022年度专项考核结果，中核第七研究设计院有限公司（以下简称“中核七院”）凭借在改革中可复制推广的典型经验做法，顺利通过严格考核，从众多企业中脱颖而出，获评“标杆等级”，成为改革样板和创新尖兵。

国有科技型企业是实现高水平科技自立自强的重要力量。2020年4月，国务院国企改革领导小组启动“科改示范行动”，支持引导一批国有科技型企业深化市场化改革、提升自主创新能力。中核七院入选“科改示范行动”企业以来，深入实施了一系列系统性深层次改革，创新体制机制，打破陈规陋俗，实现了干部“能上能下”、员工“能进能出”、薪资“能增能减”，带来效益显著增长、人才不断涌现、成果大量转化，形成了高质量、可持续、多元融合发展的新格局。

历经3年改革，中核七院在“科改示范行动”中交出了一份亮眼成绩单：营业收入、利润总额平均增长率分别为42.39%、140.82%；2022年合同额较2019年增长407%;科技研发投入2022年一年超过了“十三五”的投入总和;主业收入占比由2019年之前约95%变为2022年的约60%，而且企业治理结构科学完善、经营机制灵活高效、党的领导坚强有力、创新能力和市场竞争力显著提升。

A 搭“科改示范行动”快车 大刀阔斧减机构强科研

中核七院始建于1957年，1967年定址山西太原，是我国唯一的铀浓缩、铀转化工程研究设计单位，是国家高新技术企业。作为一家老国企，中核七院一度遇到了产业单一导致经济指标断崖式下滑、干部人才队伍不合理、职工对公司发展信心不足、历史遗留问题凸显等问题。

一边是大锅饭、铁饭碗等“疑难杂症”，一边是创新不足、缺乏活力等现实问题，如何破冰突围、改革发力，走出一条符合自身特点的新路子，成为当时公司党委、领导班子成员集体思考的问题。“2019年初的时候，感觉公司主业已经发展到了天花板，下一步出路在哪里，大家都很难说清，确实到了该改革的时候了。”一位老员工回忆。以改革促创新，加快提升核心竞争力，成为中核七院上下的共识。

2019年12月，国务院下发《关于印发〈百户科改企业深化市场改革提升自主创新能力专项行动方案〉的通知》，旨在打造一批国有科技型企业改革样板和自主创新尖兵。中核七院通过积极争取，被初步纳入科改示范企业名单。

机遇实在难得，蹄疾步稳推进。中核七院上下紧急行动起来，成立专项改革工作组，抽调专人细化完善公司“科改示范行动”总体方案。围绕发展的重点难点问题和职工群众关切的问题，公司召开多次专题会研讨公司“十四五”规划、机构调整、科技和人才体系建设、薪酬体系改革等问题。作为亲历者、见证者，公司工会主席李晓峰回忆道：“当时，领导班子成员走进每个部门单位调研座谈，与中层干部、青年员工、离退休同志一道，寻求改革举措和路子，力争企业核心竞争力显著增强、市场化程度和资源配置效率显著提升。”

改革的思路愈加清晰、目标更为明确、措施不断具体，“以核为主，聚焦科研，一体两翼，多元发展”的总体改革方案初步形成。2020年4月，中核七院科改方案成功通过国务院国有企业改革领导小组备案，正式纳入“科改示范行动”企业，迎来了改革发展的“快车道”。

谈起“科改示范行动”中的具体做法，公司战略发展部副主任孙邓邓介绍：“中国特色现代企业治理、市场化选人用人、市场化激励约束、科技创新机制改革，构成了公司在此次‘科改示范行动’中的成功经验，也是公司最终能获评‘标杆’的核心举措。”

其中，中国特色现代企业治理是改革中最重要的一块内容。中核七院负责人表示，中国特色现代企业治理的“特”，就在于加强党对国有企业的领导。中核七院将党的领导融入公司治理，嵌入公司章程，在治理改革中坚持健全完善“三会一层”的权责界面和运行机制，将党组织、董事会、经理层作为基础治理主体，通过领导—决策—执行主链条推动企业改革发展。

同时，公司不断完善董事会规范化建设、制度体系及相关决策流程，进一步明晰党委“把方向、管大局、保落实”、董事会“定战略、作决策、防风险”、经理层“谋经营、强管理、抓落实”的职责权限，形成各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的现代企业治理机制。孙邓邓介绍，为针对性提升董事会的决策效率和水平，结合改革实际，公司先后成立董事会战略与投资委员会、审计与风险管理委员会、薪酬与考核委员会、提名委员会及科技创新委员会，为董事会决策提供咨询和建议。

在提升公司效率方面，中核七院重构了内部架构，进一步压缩机构，强化科研人员配置和实力。改革中，打通“部门墙”，实行“大部制”改革，精简职能部门设置，原有9个所整合为6个院，13个部门整合为11个，成立3个中心。孙邓邓说，职能管理部门减少15%，基层单位减少33%，提升管理效率44%，为多元化发展构建了科学规范的人力组织架构。

B 以岗位定薪按贡献分配 激活创新一池“春水”

人才，是科技创新的关键要素，更是企业活力迸发的源泉。“科改示范行动”明确提出，要健全市场化选人用人机制，科技型企业要全面推行经理层成员任期制和契约化管理，加快建立职业经理人制度。同时，大力推行股权激励、分红激励、员工持股等中长期激励方式。

“科技型企业对人才十分渴求，公司积极发挥主观能动性，在任期制和契约化管理覆盖方面，我们走在了前面。”人力资源部副主任王鸻介绍，公司以契约的形式把任期目标与薪酬激励、考评任用有效衔接，建立了经理层及中层干部的管理、绩效、薪酬等配套制度，考核指标设置门槛值、提升值和奋斗值，使考核目标保持挑战性。2021年6月，公司举行经理层及中层任期制和契约化管理签约仪式，是中国原子能板块首家完成签约的单位。

营造能者上、庸者下的用人导向和干事创业环境，形成“人人头上有指标、人人肩上扛责任”的目标责任体系，“这种导向和环境也是‘科改示范行动’中公司一直所追求的。”李晓峰说，“通过重新起立竞聘上岗、压缩管理层级等方式，公司将中层管理人员降比44%；40岁以下的中干占比由改革前的13.95%增加至2022年末的40.82%，实现了中层干部和管理人员‘能上能下’，树立了‘有为才有位’的鲜明导向。”

不光打破“铁交椅”，“铁饭碗”也不复存在。改革中，单位全员重新竞聘上岗，人岗匹配度得到较大提升。李晓峰介绍，公司设立人才交流中心作为中转站，明确员工市场化退出渠道；建立新员工考核红黄牌机制，要求3%—5%的强制分布比率，形成员工内部有序流动和刚性退出的常态化机制。

干部“能上能下”、员工“能进能出”、薪资“能增能减”，市场化的选人用人机制，既激发了内部人员活力，确保了人尽其才，单位对外部人才的吸引力也越来越强，人才纷至沓来。王鸻表示：“以岗定薪、绩效为本，全新的市场化薪酬体系，让公司在校招和引才上具备了竞争力，不惟年龄、职称、学历，而以价值创造为尊，让有真才实学的人才英雄有用武之地。”“现在入职公司竞争很激烈，我们2023年校招的28人，是从8000名应聘者中选出的。”李晓峰介绍。

中核七院按照“高、精、尖、缺”的原则，以硕博为主，加强核心人才引进。近三年校招员工硕博以上占比达90％以上。2022年柔性引进国家级、省部级人才20余名，申请成立的博士后科研工作站开始了运营，3名博士后已经进入工作，这些都为公司发展提供了高素质的人才力量支撑。

选人用人，“不唯资历，有为就有位”。在能源环保院，记者见到了“90后”的副院长王超。“科改示范行动”以来，负责市场开发的他带着考核任务与能源环保院的年轻人一道开拓民用市场，2022年能源环保院新签合同额首次破亿元，而在2019年只有1000多万元。不论年龄论业绩，成为王超在竞聘中胜出的关键。

对年轻科研人员，做到“新人能干就能上”。智能应用研究院的“90后”科研人员闫昊，2016年从哈尔滨工程大学相关专业硕士毕业经校招进入中核七院工作。几年来，他在单位的多项设备、技术、平台的研发和优化上取得了突破，获得相关部门验收，并取得诸多国家级和省部级荣誉，科研工作中的优异表现，让闫昊获评一级研究员。

值得一说的是，中核七院搭建了技术序列与管理序列的H型通道，打通内部交流机制，优化完善技术人员与管理人员流动，建立完善的“重业绩、强激励、硬约束”的管理机制，更好地发挥技术岗位优势。据悉，关键科研岗位以及核心骨干人才平均收入与职工平均收入倍差达1.89倍。

C 打出强科研创新“组合拳” 开辟民用产业新空间

“对企业的改革，我们理解是一种增量改革，全体员工一起把蛋糕做大，进而享受改革发展的红利，形成正向激励。”孙邓邓介绍，从以往的经验看，科技创新既是公司的立身之本和主责主业，更是业绩增长的核心来源。

科改以来，中核七院进一步坚持“科技是第一生产力、人才是第一资源、创新是第一动力”的指导思想，不断强化科技与人才“双轮驱动”，从科技创新团队建设、科技创新模式建设、科技创新机制体制等方面入手，打出一套科技创新“组合拳”。

在闫昊看来，公司的科技创新理念也发生了不少变化。科改以前，工程配套类的科研任务较多，这类任务更多从设计角度出发，讲求严谨细致。而科改后，对科研的定位有了变化，更讲求以科研带动技术转型发展，团队人员的组成更专业，也更重视科研人员的灵感想法和创造过程。同时，与各高校、科研院所及兄弟单位的交流也大大增多。“科研不能闭门造车，高频次的交流有助于我们了解别人做过什么，走过哪些路，对实际工作有很多指导性作用。”对闫昊这样的年轻人来说，这样的环境无疑有更多的机会和更大的空间。

科改一子落，激活满盘棋，公司在科研经费投入、科技成果转化、一线科研人员收入、科技成果等方面均显著增长。“科改后研发投入大大增加，可以说力度空前。”孙邓邓说，2019年公司的研发费用为3000多万元，到2022年，增长为3.5亿元。可喜的是，这份投入也带来了巨大的回报。2019年，公司营业收入约为3.5亿元，到2022年，营收增长到10多亿元。近几年，公司荣获国防科技进步奖一等奖、中核集团公司科技进步特等奖和重大科技成果金奖等各类表彰、奖项共379项。

同时，科技成果转化分红激励和项目激励大幅提升了科技人员收入，2020年公司科技成果转化收益1197万元；2021年成果转化收益4350万元，创历史最高水平。公司已连续落地实施3项成果转化分红，合计金额340万元，一线科研人员分红占比90%，科研团队个人最高激励额度和最低激励额度倍差超过20倍，形成良性循环，正向激发了公司的科技创新。

正向激励带来的另一个变化是，科研人员主动学习充电，提升业务能力。闫昊在单位的鼓励和支持下，考取了清华大学工程物理系能源动力专业博士，尽管可以线上完成课程，但他还是经常往返太原北京两地坚持线下课程学习。“单一学科的学术已不能满足行业发展需要，参加线下课程，就是为了和其他学科的同学多交流碰撞，进行交叉融合创新，进而综合性解决实际问题，甚至是‘卡脖子’的技术难题。”闫昊说，公司里像他这样的同事还有很多，主动培训、提升学历、业余学习成为一种风气，这都是改革激发的内生动力，让科研人员有晋升通道、有希望、有奔头。

“无军不稳，无民不富”是军工行业的普遍共识，一方面守好主业，另一方面开辟新赛道。“改革前公司更注重维持主业的稳定性，改革后则强化‘两条腿走路’，以公司的科技优势扶持民用产业发展。”王超回忆，三年来，以主业技术优势为依托，公司在环境保护、新材料及新技术应用研究、医废处理、尾气处理等多个民用领域开展科研项目10项，获得专利15项，推进科研成果转化落地5项。其中“太阳能+空气能一体化热泵技术”科研团队攻克关键技术，将太阳能集热器与空气源热泵合二为一，构建新型的太阳能+空气能一体化热泵，属国内首创，成功申报山西省重大专项课题。

在“双碳”战略背景下，公司以新能源环保建设为主线积极开拓民用市场，在建筑工程、光伏、垃圾处理、生态修复、污水治理等方面取得了良好的市场效益。“大量参与项目，让本身就是高素质高学历的年轻人得到了极大的锻炼，几年下来就能独当一面。”王超说。

从当初的期盼改革、支持改革，到现在的动力活力大幅提升，归属感、获得感、幸福感不断增强，中核七院的全体员工实实在在享受到了改革发展的红利：2022年员工人均收入较2019年增长35.8%。

改革永远在路上。位于山西综改示范区唐槐园区总建设用地6.67公顷的中核七院科技创新基地今年将全部完工，汇集中核集团“两个研发中心”，行业大数据中心、智慧仿真平台，山西省重点实验室、产业孵化基地等于一体，将构建完整的“产—学—研—用”科技创新产业生态链，打造高质量创新平台和产业集群，形成人才聚集、科技创新、产业振兴、具有国际影响力的现代化园区，既是改革的成果，也是未来的希望。

“这是全体员工一致期盼的改革创新项目，能为大家带来更多机遇和发展。”中核七院党委书记、董事长李江颖说，“科创基地项目的高质量建成和投入使用，将有力助推公司科技创新综合实力跨越式提升，将有力助推公司深化‘科改示范行动’目标全面实现，进一步奠定未来高质量发展的坚实基础，迎来更为辉煌的发展新阶段。”

(来源：山西日报)